Healthcheck service: analiza zaangażowania poprzez ankietę i rozmowę

18 marca
Marina Semiletova, Senior Project Manager i lider zespołu HR Consultancy.
Healthcheck service: analiza zaangażowania poprzez ankietę i rozmowę
W 2020 roku DataArt uruchomił usługę wewnętrzną, która pozwala określić stopień zadowolenia członków zespołów z pracy i zaangażowania w projekt. Uzupełnia regularną komunikację kierowników projektów z zespołem i pozwala zidentyfikować problemy, których kierownik projektu, zajęty kolejnym wydaniem, może po prostu nie zauważyć. Ponadto, gdy zespoły są rozproszone po całym świecie pracując w domu, a wielu nowych pracowników nigdy nie było w biurze, sprawdzenie wspólnego podejścia pomaga utrzymać spójną kulturę w firmie. Czym różni się Healthcheck od audytu, o czym programiści czasami milczą i jak skłonić ich do rozmowy oraz dlaczego klient tego potrzebuje - o tym i nie tylko opowiada Marina Semiletova, Senior Project Manager i lider zespołu HR Consultancy.

Jak to działa

Do projektu dołączamy najczęściej na prośbę kierownictwa, ale zdarzały się przypadki, gdy klienci byli bezpośrednio zainteresowani sprawdzeniem nastroju zespołu. W zespole doradztwa personalnego jest osiem osób, ale zazwyczaj dwoje (najwyżej czworo) z nas pracuje nad konkretnym projektem: wszystko zależy od liczby osób, z którymi trzeba rozmawiać.

Weryfikacje zaangażowania są szczególnie powszechne w przypadku stosunkowo dużych projektów, ale mogą być również interesujące dla małych zespołów. W każdym przypadku przydatna jest perspektywa zewnętrzna, a my jesteśmy gotowi zaoferować plan działania i jeden lub więcej naszych produktów do pracy z zespołem, biorąc pod uwagę jego skalę.

Badanie obejmuje część ilościową i jakościową. W pierwszej kolejności prosimy kolegów o wypełnienie kwestionariusza Gallupa. Jest to standardowe narzędzie, na którego opracowanie Gallup poświęcił dużo czasu, wysiłku i środków finansowych. Jest uniwersalny, tzn. nie jest bezpośrednio związana z projektami informatycznymi, ale pomaga doprecyzować ogólny obraz i obejmuje cztery obszary: organizację pracy w projekcie, środowisko motywacyjne i poczucie przynależności do zespołu, perspektywy własnego rozwoju zawodowego, i status informacji zwrotnej w projekcie.

Następnie następuje seria wywiadów ze wszystkimi kolegami zaangażowanymi w projekt. W zasadzie powinny stanowić uzupełnienie regularnych, bezpośrednich spotkań menedżerów i liderów zespołów ze specjalistami. Ale ja sama jestem kierownikiem projektu, więc dobrze wiem, jak mało czasu zostaje w harmonogramie pracy PM na rozmowę z każdą osobą, zwłaszcza jeśli w projekcie jest ich kilkadziesiąt, podzielonych dodatkowo na zespoły.

Podczas takich bezpośrednich spotkań odnosimy się również do odpowiedzi w ankiecie, dlatego zawsze prosimy naszych współpracowników o wypełnienie przesłanych przez nas formularzy. Na szczęście zajmuje to nie więcej niż trzy minuty, ponieważ jest tylko 12 pytań.

Zwykle w ciągu 2-3 tygodni jesteśmy gotowi skontaktować się z account i project managerami z gotowym wynikiem, na który składają się liczbowe wskaźniki satysfakcji w określonych obszarach, opis stanu zespołu, mocne i słabe strony w projekcie oraz sugestie dla określonych procesów. Czasami zespół zarządzający pracą z klientem prosi nas o zbadanie dodatkowych aspektów, które są dla nich szczególnie interesujące. Często są one związane z tym, co można zrobić dla pracowników i jak impomóc. Następnie podczas rozmowy zadajemy osobom dodatkowe pytania. Dzięki temu nie tylko przedstawiamy opis problemów, ale także podajemy listę narzędzi do ich rozwiązania.

Ponieważ klienci również są zainteresowani takimi badaniami, często przygotowujemy dla nich osobne raporty.

Stwierdzone problemy

Sprawdzenie stanu i zaangażowania zespołu może wykryć zagrożenie wypaleniem, stwierdzić, że zadania stają się nudne dla niektórych inżynierów lub zidentyfikować źródła stresu dla zespołu.

Przypadek 1: zespół pracuje nad projektem, w który oprócz DataArt zaangażowanych jest kilku innych dostawców zatrudnionych przez klienta. Jak się okazało, obszary odpowiedzialności poszczególnych firm nie były dla developerów oczywiste. Przedstawiciele różnych dostawców dużo ze sobą komunikowali, wyjaśniając i rozdzielając zadania, a niektórzy programiści DataArt zaczęli realizować między innymi zamówienia od innych firm. Początkowo koledzy odmawiali wykonania niewielkiego zapytania, potem było więcej takich zadań, zabierało im trochę czasu i powodowało irytację. Co więcej, dostawcy stopniowo stawali się coraz mniej uprzejmi w komunikacji między sobą. Ale co najważniejsze, komunikacja ta odbywała się poza zasięgiem wzroku kierowników, którzy nie mogli interweniować i chronić swojego zespołu.

Przypadek 2: W dużym projekcie dziesięć zespołów pracuje prawie niezależnie od siebie. W ankiecie członkowie dziewięciu z nich wyrazili niezadowolenie z pracy tego samego zespołu. Jednak zgodnie z wynikami badania, właśnie w tych ostatnich ludzie okazali się najszczęśliwsi i najbardziej zaangażowani - nigdy nie przyszło im do głowy, że komuś nie podoba się sposób, w jaki radzą sobie z zadaniami. W ramach jednego z działań zaproponowaliśmy stworzenie systemu informacji zwrotnej w projekcie, w taki sposób, aby feedback działał efektywnie, ale nie poświęcano zbyt wiele czasu na komunikację między nimi. To ostatnie było bardzo ważne, ponieważ w projekt zaangażowanych było ponad 80 osób.

Przypadek 3: Zespół ds. Kontroli jakości wydawał się zmęczony i pozbawionego motywacji, a kilku inżynierów bez ogródek stwierdziło, że planuje odejść z projektu w najbliższej przyszłości. Okazało się, że ci, którzy byli w tym samym mieście z liderem zespołu, a większość z nich była, musieli regularnie wyrabiać nadgodziny. Powodem jest to, że rozwój był kończony tuż przed wydaniem, a zespół kontroli jakości musiał przeprowadzać testy w nocy.

Czasami menedżerowie potrzebują niewielkiego wysiłku, aby zwiększyć satysfakcję i zatrzymać ludzi, pod warunkiem, że wiedzą dokładnie, w jakim obszarze warto ten wysiłek podjąć.

Problemy z zaufaniem

Od samego początku staramy się przekazać kolegom, że nasze badania nie są audytem. Nie sprawdzamy jakości pracy kierownika projektu, nie próbujemy też wyeliminować znudzonych pracowników ani zmusić zespołu do szybszego pisania i testowania kodu. Co zaskakujące, ludzie na ogół często nawet chętniej rozmawiają o problemach z osobami z zewnątrz niż z własnymi PMami. Czasami nie dzielą się z nimi swoimi trudnościami, aby nie zdenerwować ani nie urazić, co może się źle skończyć.

Ale zdarza się, że nadal myli się nas z bezwględnymi inspektorami. Wiem, że po rozmowie z nami jeden programista zwrócił się do kierownika projektu i powiedział mu, aby się nie martwił, mówiąc, że nic nam nie powiedział, ani nie zdradził szczegółów. Czasami może to stanowić problem, ale miejmy nadzieję, że im więcej osób w DataArt dowie się o naszej pracy, tym łatwiej będzie uwierzyć, że działamy w najlepszym interesie zespołu projektowego.

Teraz, gdy wiele osób pracuje w domu, bardzo ważne jest zachowanie wspólnych wartości. Zaufanie to tylko jedna z nich, dlatego nie stosujemy żadnych policyjnych sztuczek. Chociaż opracowaliśmy listę 38 pytań, które są ważne podczas rozmowy z pracownikiem, pozwalają nam one sprecyzować nastrój osoby, która nie zawsze sama go analizuje.

Większość inżynierów jest raczej zamknięta. W każdym razie trudno im otwarcie ocenić sytuację w kategoriach emocjonalnych. Na przykład zamiast pytać „Czy podoba ci się wszystko w projekcie?” lepiej zapytać "Jak wydałbyś budżet przeznaczony na usprawnienie procesów w projekcie?"

Kto przeprowadza przegląd i w jaki sposób

Nasz zespół doradztwa personalnego HR Consultancy (w skrócie HRC) powstał wiosną 2020 roku. Osiem osób regularnie przeprowadza przeglądy, wszyscy z nas to osoby z dużym doświadczeniem zawodowym. Ponadto szczerze dbają o wynik i lubią pomagać zespołom projektowym. Staramy się, aby rozmowa była nieformalna, aby bardziej przypominała  typu Random Coffee niż rozmowę kwalifikacyjną. Ważne jest, aby dana osoba czuła się komfortowo, ponieważ wtedy znacznie łatwiej będzie formułować preferencje / prośby i po prostu rozmawiać konkretnie i w przyjemnej atmosferze.

Dlaczego jest to potrzebne

Najważniejsze, co może zrobić Healthcheck, to zatrzymać ludzi. Teraz, w warunkach lockdownu, motywacja inżynierów często sprowadza się do aspektów: praca w stabilnej firmie i dobre zarobki. Ale to nie wystarczy i konieczne jest, aby koledzy mieli możliwość rozwoju i poczucie zaangażowania nie tylko w pracy z klientem, ale również jako część zespołu DataArt. To ostatnie jest szczególnie prawdziwe w przypadku projektów związanych z outstaffingiem.

Ostatecznie pod względem motywacji interesy zespołu i klienta całkowicie się pokrywają. Dodanie nowej osoby do projektu zawsze wiąże się z wydaniem środków i poświęceniem czasu. Poszukiwanie doświadczonego programisty do określonych wymagań może zająć dwa miesiące, dlatego szczególnie ważne jest, aby uniknąć nieoczekiwanego odejścia jednego z uczestników procesu. Jeśli dana osoba przestaje czuć się szczęśliwa, trzeba się o tym dowiedzieć jak najwcześniej, aby jej pomóc lub pozwolić jej przejść do innego projektu, minimalizując straty. Dobrze, jeśli udaje się zmienić warunki w zespole - wtedy klient nie musi wydawać pieniędzy na onboarding. W końcu nowej osobie zajmie co najmniej dwa tygodnie, zanim zacznie pracować z pełną mocą.

Z usługi skorzystało już 12 projektów.

Obecnie trwają badania w 2 kolejnych.

Ponad 450 kolegów wzięło udział w ankietach w 8 krajach, w tym w USA, Wielkiej Brytanii, Argentynie, Polsce, Bułgarii, Armenii, Ukrainie i Rosji.